Recursos Humanos:
Emerge un nuevo
modelo de organización del trabajo
M. J. PÉREZ-BARCO. ABC-Empresas. 19/01/2010
¿Se imagina trabajar sin un jefe que ordena y manda? ¿La empresa saltaría
por los aires? ¿Sería la anarquía para
una organización? ¿O por el contrario
un éxito rotundo para el negocio? Pues
ese es uno de los principios que rige en
los nuevos modelos de organización del
trabajo que emergen en las compañías
más punteras. Gigantes tecnológicos,
como Google, Microsoft y Amazon, y
también grandes empresas españolas
como BBVA, Inditex y Repsol, están apostando por constituir equipos multidisciplinares de profesionales en red, más
ágiles y autónomos, donde todos asumen la misma responsabilidad y liderazgo a la hora de crear nuevos servicios y productos. Es la nueva forma
de afrontar los desafíos más disruptores del negocio y de dar
un paso más en el progreso
hacia el futuro.
Trabajar sin jefe es la
anécdota de lo que José Cabrera, CEO de Cabrera Management Consultants, ya recogió en 2009 bajo el término
redarquía, un nuevo paradigma que
va más allá de la estructura jerárquica,
de arriba hacia abajo, que predomina
en la mayor parte de las organizaciones. «Son dos sistemas complementarios, no se sustituyen el uno al otro»,
aclara Cabrera. Hablamos entonces de
lo que él denomina «empresas duales»:
«Necesitamos –indica– la jerarquía para
conseguir los resultados del día a día de
los negocios, y una segunda estructura,
la “redarquía”, que opere más como una
red de equipos ágiles, autónomos, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro».
Liderazgo colaborativo
Él explica así el funcionamiento de este
modelo: «En lugar de existir un jefe que
dice a cada uno lo que tiene que hacer,
en la “redarquía” es el propio equipo el
que de forma colaborativa decide qué
hacer y luego distribuye los roles a cada
miembro del equipo. Se forman círculos de innovación, grupos multidisciplinares de profesionales en red, que
trabajan de forma ágil y flexible con
nuevas metodologías, donde el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos, tienen plena autonomía para decidir cómo desarrollan sus actividades...
La “redarquía” aumenta la capacidad
de adaptación de cualquier empresa,
facilita la innovación colectiva y el emprendimiento corporativo».
Por tanto, la figura del jefe, del directivo, tal y como la conocemos se diluye
en este paradigma. «Un líder no tiene
por qué ser un jefe. En la “redarquía”
este rol es un guía, una persona cuyas
palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en
conjunto por un objetivo común», matiza Natividad Vilela, Agile Delivery Manager en Randstad Technologies. Si bien
todos deciden en común y se responsabilizan en conjunto, los expertos hablan
de una figura en estos modelos que definen como una especie de «tutor, mentor, un referente para los demás por su
valía moral y profesionalidad. Es como
«Redarquía»,
cuando el líder es
el equipo
un guía, un líder natural, porque hay
personas que siempre llevan la voz cantante de forma espontánea», cuenta Carlos Martínez, presidente de IMF Business School.
Sin el jefe tradicional, la «redarquía»
se alza como una forma natural para
innovar, algo más que necesario en un
mundo en constante cambio que se enfrenta a una revolución tecnológica sin
precedentes. El «ordeno y mando» de
toda la vida ha permitido crear organizaciones «eficientes», reconoce Cabrera, «pero suelen ser inflexibles cuando
llega la hora de hacer algo diferente a
lo que siempre han hecho. Anticipar lo
nuevo requiere nuevas perspectivas».
El poder del empleado
La «redarquía» facilita que aflore el talento en las empresas, como indica Navitividad Vilela. Con este método, «las
organizaciones se aprovechan de la inteligencia colectiva. En estas empresas
los empleados tienen cada vez más poder de decisión», afirma. Y es que cualquiera puede estar implicado en el proyecto, advierte Cabrera: «En las organizaciones suele haber entre un 10 y 15%
de empleados que no quieren aprender
y nunca van a hacer nada. Otro 10 o 15%
aceleraría la transformación. Y un 70%
tendría iniciativa si el directivo o la empresa crea el contexto adecuado para
ello. En ese escenario cualquier persona podría lanzar su iniciativa e innovar
sin necesidad de ocupar una posición
en el organigrama».
Además se trata de un modelo que
responde muy bien a las demandas de
los perfiles más buscados por las empresas. Hay que tener en cuenta que, de
momento, la «redarquía» no es exportable ni a todos los sectores de actividad, ni empresas ni equipos de trabajo.
Está emergiendo con fuerza en las tecnológicas que son la punta de lanza de
la innovación, y «en consultorías, auditorías y sistema de gestión altamente
cualificados», cuenta Carlos Martínez. En esos nichos tan específicos existen
perfiles muy técnicos que escasean. «Perfiles, además, muy personales. Por ejemplo, con una filosofía de vida como no
querer nada en propiedad. Por eso, tampoco quieren a un jefe que les diga lo
que tienen que hacer. Y a estos profesionales o les entramos con el salario
emocional y prebendas, como trabajar
sin líder, o se nos va el talento», asegura Carlos Martínez.
Es un modelo no exento de riesgos
y también con sus ventajas. «A corto
plazo potencia la confianza, la creatividad, la innovación y el compromiso.
A largo plazo, aumenta la productividad y evita el desaprovechamiento de
talento», dice Vilela. En contrapartida,
«necesita un tiempo de aprendizaje
para conocer entre todos los implicados las nuevas formas de interactuar,
decidir y adoptar nuevas herramientas». Si no se implementa bien, «puede
dar lugar a descontrol o anarquía sin
vuelta atrás», asegura. Desde luego, para
progresar en este mundo tan cambiante, muchos tendrán que superar el «yo
mando» y «tú ejecutas», cree Vilela, para
dar paso a: «Nos pasa esto, ¿cómo lo resolvemos entre todos?».
Las grandes compañías exploran grupos
multidisciplinares que trabajan en red, de
forma autónoma y flexible, para buscar
servicios y productos disruptores.
Un padre orgulloso de su hija.
